Entrevue avec Paul-Eugène Gagnon, président sortant du conseil d’administration de l’UQAR
2 février 2009
M. Paul-Eugène Gagnon a dirigé sa dernière assemblée du Conseil d’administration de l’UQAR le 20 janvier 2009, après cinq ans au poste de président. Il sera remplacé par Mme Marie-Claude Ruel.
Au terme de son mandat, M. Gagnon a accepté ici de répondre à quelques questions pour faire le bilan des dernières années et aussi pour contribuer à la réflexion sur l’UQAR et son conseil d’administration, alors que le ministère de l’Éducation envisage des réaménagements dans les gouvernances universitaires.
Depuis 1980, M. Gagnon a occupé les fonctions de directeur général dans différents établissements de santé et de services sociaux dans le Bas-Saint-Laurent. Auparavant, il avait été conseiller syndical. Depuis les derniers mois, il est fondé de pouvoir du ministre de la santé et des services sociaux et directeur général par intérim dans le cadre d’une tutelle au Centre de santé et des services sociaux des Basques, à Trois-Pistoles.
Une entrevue de Mario Bélanger
Quel bilan faites-vous de votre expérience comme président du conseil d’administration de l’UQAR?
Je trace un bilan positif de ma participation. Au cours des cinq dernières années, l’UQAR a piloté un plan d’orientation stratégique, elle a embauché plusieurs nouveaux cadres, des professeurs ainsi que du personnel de soutien de qualité. Nous avons lancé une réflexion sur la gouvernance, avons atteint l’équilibre budgétaire, sans faire de concessions majeures sur nos missions. Aussi, la population étudiante est stable. Les relations de travail sont bonnes. L’environnement est sain, selon ma perception.
J’ajouterais que l’UQAR compte sur une bonne équipe de gestionnaires, avec des professeurs et des chargés de cours de grande qualité. Dans l’ensemble, je suis même surpris par la qualité des spécialistes qu’on embauche, malgré la concurrence entre les universités et le fait que nous soyons en région dite éloignée.
Par ailleurs, j’ai compris que le pouvoir d’influence du Conseil d’administration est limité. D’une part, l’UQAR est une constituante du réseau de l’Université du Québec et doit répondre à une loi qui la gouverne, à des règlements assez contraignants et à des instances exigeantes. D’autre part, le pouvoir des individus qui y siègent, en particulier les membres socioéconomiques, me semble restreint.
Vous connaissez très bien le domaine de la santé au Québec. Voyez-vous beaucoup de différences dans les styles de gestion que l’on utilise dans le milieu de la santé et dans le secteur universitaire?
Dans un même secteur, on peut retrouver des styles de gestion différents. Par contre, il faut le dire, la santé et l’éducation sont deux domaines bien différents. Dans le milieu de la santé et des services sociaux, nous sommes constamment en urgence. C’est un réseau extrêmement diversifié, qui fonctionne 24h par jour, 7 jours par semaine. Les gestionnaires en santé sont confrontés aux files d’attentes, aux critiques, aux risques pour la santé publique, aux erreurs qui peuvent survenir dans les traitements, etc. Le secteur de la santé m’apparaît beaucoup plus sous les projecteurs que les universités. Une université est un milieu plus feutré, qui est géré presque comme un établissement privé. Je ne dis pas que les défis et problèmes ne sont pas importants dans les universités. Là aussi, trouver un financement adéquat pour la formation et pour la recherche est exigeant, accaparant. Mais le climat d’urgence continuelle n’est pas comparable.
On entend parfois des commentaires disant que le Conseil d’administration est avant tout un lieu d’approbation de documents volumineux alors qu’il devrait davantage être un lieu de discussion pour les représentants de toute la communauté universitaire sur les enjeux marquants pour l’avenir de l’Université. Pensez-vous que c’est possible de modifier cette dynamique?
Bien sûr, cela pourrait changer, à condition qu’on change les règles. Plusieurs sujets à l’ordre du jour pourraient relever de la responsabilité directe des gestionnaires ou de la Commission des études, mais la loi et la réglementation obligent à les aborder au Conseil d’administration. Par exemple, tout l’aspect pédagogique est traité, de façon très professionnelle, par la Commission des études et les autres instances départementales. À ce niveau, des professeurs, des chargés de cours, des étudiants et des gestionnaires examinent les dossiers, arbitrent les situations litigieuses. Mais le C.A. doit entériner plusieurs de leurs décisions, ce me m’apparaît généralement inutile étant donné que ce sont eux les spécialistes de la tâche. Selon moi, il faudrait que le C.A. puisse se concentrer davantage sur d’autres questions fondamentales pour mieux jouer son rôle. Ainsi, nous devrions d’abord convenir d’objectifs précis en matière non seulement financière et de gestion des ressources humaines mais surtout sur les éléments principaux de notre mission que sont l’enseignement, la recherche et l’implication dans notre communauté. Ensuite, nous devrions nous doter de tableaux de bord permettant au C.A. de suivre l’évolution de la situation et de poser des questions pertinentes sur le niveau de réalisation de notre mission.
Rien ni personne ne nous empêchait de nous doter de ces outils pour mieux gérer et pour les membres de mieux administrer. Je constate aussi que nous n’avons pas consacré beaucoup d’énergie à évaluer notre fonctionnement comme conseil d’administration.
Sur ces deux précédents éléments de notre fonctionnement, un retour en arrière me suggère que, comme président, j’aurai dû provoquer une réflexion au sein du C.A.
Les déboires financiers de certaines universités incitent le gouvernement du Québec à modifier l’organisation des conseils d’administration pour augmenter la présence de membres socioéconomiques provenant de l’extérieur de l’université. Croyez-vous que c’est une bonne solution?
Je crois que le motif saisi par le gouvernement est un mauvais motif. Les abus commis sont manifestement réels mais n’ont rien à voir avec le fait qu’il n’y avait pas assez de membres socioéconomiques sur le conseil d’administration, car en général les employés et les instances internes sont mieux placés que des gens de l’extérieur pour déceler et dénoncer les abus potentiels ou réels.
Je partage l’approche qu’il faut augmenter sensiblement le nombre de personnes dites « indépendantes » sur le C.A. L’université est un établissement public. Une majorité m’apparaissait cependant suffisante. Le deux-tiers visé me semble exagéré et ne laissera pas suffisamment de place aux représentants de l’interne tout en suscitant inutilement résistance et grogne.
Mais peu importe le nombre de membres socioéconomiques, le problème est que ceux-ci, en plus de leur méconnaissance du réseau universitaire et du fonctionnement de ses instances, reçoivent peu de formation lors de leur nomination et en cours de mandat et n’ont pas de base auprès de qui « s’alimenter » comme c’est le cas pour les étudiants, les professeurs, les chargés de cours et les gestionnaires qui font aussi partie du C.A. Ne faire qu’augmenter le nombre des socioéconomiques ne change rien à cette réalité.
Quel est votre plus grand souhait par rapport à l’avenir de l’UQAR?
Deux dossiers qui pourraient diviser devront être traités avec doigté, sérénité, respect et solidarité.
Premièrement, le développement de nos deux campus dans un contexte de recrutement de plus en plus influencé par la démographie et ce, alors que d’ici peu, notre clientèle dans Chaudières-Appalaches sera supérieure en nombre à celle de l’est du Québec. Comment faire cet arrimage harmonieusement ?
Deuxièmement, une remise en question profonde de la gouvernance, tant celle à l’interne que celle liée à la révision annoncée du cadre légal. L’ouverture et le compromis, je l’espère, seront au rendez-vous.
Je terminerai en soulignant qu’au cours des dernières années, nous avons convaincu des partenaires de tout notre territoire de l’importance d’apporter un support financier à l’UQAR, via la campagne majeure de financement de notre Fondation. Peut-être nos partenaires sont-ils en droit de s’attendre à un retour sur leurs contributions : il faut les associer à la démarche de renouvellement de notre actuel plan d’orientation stratégique. Il faut que ces derniers sentent que l’Université est aussi au service des communautés régionales.